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Mitarbeiter sind Menschen und nicht Human Resources
“Was willst Du wirklich tun?,” diese Frage stellt Frithjof Bergmann, Begründer der New Work-Bewegung. Das bedeutet, dass Eigenschaften und Talente, die eine Person mitbringt, zur Aufgabe passen müssen. Das führt zu Zufriedenheit auf beiden Seiten. Der Mitarbeiter kann sich persönlich entfalten, tut das was er am besten kann und das Unternehmen kann das Potenzial zielgerichtet nutzen.
Ein zentrales Werkzeug ist, dass Arbeitgeber sich regelmäßig informieren, welche Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer hat. Hierfür haben sich unterschiedliche Werkzeuge etabliert, vom 360-Grad-Gespräch, offenen Plattformen für den Austausch und Apps für Feedback. Dies gilt nicht nur in der Krise. Jeder Mensch nimmt seine Umgebung anders wahr. Der Austausch erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter, erhöht die Qualität der Arbeitsergebnisse und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
Love it, change it or leave it
Frithjof Bergmann fragt „Was willst Du wirklich tun?“. Er stellt den Zusammenhang zu gesunder Arbeitsmotivation her. Andere formulieren dies in ihrem Leitmotiv „love it, change it or leave it“. Den Arbeitgeber stellt dies vor die Herausforderung, Arbeit sinnstiftend zu gestalten.
Höher, schneller und weiter ist nicht mehr die Maxime. Es gilt einen Einklang mit den persönlichen Werten und Zielen herzustellen. Es ist erwiesen, dass ausgewogene sinnstiftende Arbeit die Grundlage für eine erfolgreiche Work-Life-Balance und gegen den Burnout ist. Es wird zunehmend erwartet, dass Arbeit und die persönlichen Ziele zusammen passen müssen.
Führung im digitalen Zeitalter
Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter hat eine Reihe von Studien ausgewertet, die das Thema Führung behandeln. Während es früher die klare Berichtslinie von oben nach unten gab, ist es heute wichtiger, viele Stimmen in einem Projekt zu hören. Fachwissen kann über die Abteilungsgrenzen hinaus genutzt werden. Eine moderne Führungskraft darf ein gesundes Selbstbewusstsein mitbringen. Wenn der Mitarbeiter eigene Ideen einbringen darf und der Chef/die Chefin bereitwillig zuhört, dann ist auch Raum für eine konstruktive Fehlerkultur. Neue Ideen benötigen Kraft und Zeit. Es ist wichtig, zuzuhören und auf Augenhöhe zu kommunizieren.
Es ist für die Führungskraft leicht zu sagen, dass in einer vorgegebenen Art gemacht werden muss und zu einem definierten Termin. Es ist ungleich schwerer, sich hier in den Austausch zu begeben. Noch schwerer ist es, die Verantwortung für das Wie und das Wann dem Mitarbeiter oder einem Team zu überlassen. Führt dies nicht zum erwarteten Ergebnis, darf man gerne als Führungskraft fragen, ob man nicht selbst entweder eine falsche Erwartung hatte oder ob der Mitarbeiter andere Werkzeuge benötigt, ob er zusätzliches Wissen durch Fortbildung benötigt oder ob er mehr Mut in seiner Verantwortung haben sollte und weniger Vorgaben und Eingrenzungen. Das ist die neue Fehlerkultur.
Grafik: https://ifidz.de/test-tool-digitalisierung/
Wie reif ist ihr Unternehmen? Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter hat ein Online-Tool entwickelt, mit dem Sie sich der Antwort auf diese Frage nähern können.
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